Wieviel „Scheitern“ darf sich eine Transformation noch leisten?

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Es gibt kein Transformations-Vorhaben, in dem es nicht klemmt. Auch wenn das nicht an die Öffentlichkeit dringt. Was führt zum Scheitern und wieviel darf sich eine Transformation davon leisten?

Bild Viele Unternehmen befinden sich zur Zeit in einer Phase der Veränderung. Je nach Betriebsgröße und Art der Transformation gilt es, die unterschiedlichsten Hürden zu überwinden. Sei es, dass zu viele Mitarbeiter – aus welchen Gründen auch immer – nicht motiviert genug mitziehen, sei es, dass die gewünschten Ziele unterschätzt wurden. Oft hilft erst der Expertenblick von außen, um den Change-Prozess wieder auf Spur zu bringen. Dr. Ralph Nolte, Organisationsberater mit langjähriger Erfahrung, kennt die unterschiedlichsten Szenarien und findet schnell die adäquaten Maßnahmen. Wichtig ist dabei, herauszufinden, was wirklich das Problem ist.

Ein Beispiel aus der Praxis: Ein Geschäftsführer bat ihn um Hilfe, um einige Ablaufprozesse zu optimieren. Es ging darum, dass sich ein ausländisches Unternehmen an dem deutschen Tochterunternehmen eines Konzerns beteiligt hatte, um so den deutschen Markt zu erobern. „Das klang zunächst nach einer überschaubaren Aufgabe, die schnell zu bewältigen sein sollte“, so Ralph Nolte.

Informationsdefizit – Fehlentscheidungen vorprogrammiert

Wie sich jedoch bald herausstellte, gab es zwei Probleme: Die strengen Auflagen des Datenschutzes erwiesen sich als Hemmnis bei der Einführung neuer Produkte, die in anderen Ländern problemlos umzusetzen waren. Zum anderen fehlte in den Zielgruppen (B2B) die Akzeptanz dieser Beteiligung gegenüber. Diese beiden Knackpunkte führten dazu, dass die Umsatzerwartung nicht erfüllt wurde. Auch eine zuvor durchgeführte ausführliche Due Diligence konnte daran nichts ändern.

Das war jedoch nicht alles. Erschwerend zeigte sich, dass diese einschneidenden Änderungen, auch intern, durch den neuen Mutterkonzern in ihrer Dimension komplett unterschätzt wurden. Das neue Beteiligungsunternehmen kannte die internen Abläufe des Mutterkonzerns nur unzureichend. Erhebliche Reibungsverluste an den Schnittstellen waren die Folge.

Die firmeninternen Versuche, diese Probleme zu lösen, zogen sich über Jahre. Schließlich musste man sich eingestehen, dass es ohne externe Unterstützung keine Besserung geben würde. Um zu verhindern, dass noch weitere Teile der Belegschaft sich neue Jobs suchen, der Krankenstand weiter überproportional steigt und sich auf allen Ebenen die Frustration weiter ausbreitet, musste etwas geschehen. Organisationsberater Ralph Nolte fand eine verfahrene Situation vor: „Die meisten Mitarbeiter verstanden schlichtweg nicht, was jetzt eigentlich passieren sollte. Und damit war aus meiner Sicht die Aufgabe weder überschaubar noch einfach.“ Dabei entsteht die Frage: „Wieviel Scheitern darf sich wohl eine solche Organisation in dieser Situation noch leisten?“

Notfallpläne ohne „Plan“ misslingen

In solchen Fällen hilft auch der rasche Tausch von Führungskräften nicht weiter. „Das ist eher als Verlegenheitsmaßnahme aufgrund fehlender Management-Fähigkeit anzusehen“ so Ralph Nolte. Wichtiger ist es, bewusste Entscheidungen zu treffen, die gezielt am Bedarf des Unternehmens ausgerichtet sind. Nur so kann Zukunftsfähigkeit erreicht werden.

Interessanterweise gibt es zu dieser Situation in der Öffentlichkeit nur oberflächliche Informationen. Nur ändert die öffentliche Wahrnehmung nichts am tatsächlichen Problem. Und das ist massiv, sowohl für das Unternehmen selbst als auch für die einzelnen Unternehmensangehörigen. Unabhängig, ob Führungskraft oder Mitarbeiter an der Werkbank.

„Das allerdings hätte vermieden werden können“, resümiert Ralph Nolte. Trotz der sehr komplexen und unterschiedlichen Organisationsstrukturen, der missverständlichen Auffassungen zum Marktgeschehen und auch kulturellen Divergenzen. „In einer meiner letzten Tätigkeiten als angestellter Manager habe ich einen weltweiten Merger für drei europäische Länder mitgestaltet, der allerdings zum Unterschied hierzu gelang. Und er funktioniert auch heute noch, nach etlichen Jahren.“

Strategien der Champions – 5 Punkte, die jedem Entscheider/Verantwortlichen helfen

* Ausführliche Selbstklärung: Je tiefer und gründlicher, vielleicht sogar schonungsloser, um so substanzieller das Ergebnis. Je früher, desto besser!
* Transparenz herstellen: Was ist das Motiv, was ist der eigentliche Treiber für diese Maßnahmen und deren Auswirkungen auf die Organisation?
* Klarheit und Kenntnisse: Welche fiskalen Anforderungen gibt es, welche eventuellen Unterschiede müssen in den jeweiligen Rechtsräumen berücksichtigt werden?
* Eine realistische Vorstellung der organisatorischen Belange (Prozesse und Kultur) muss entwickelt werden, wenn unterschiedliche Systeme zusammengeführt werden sollen oder zumindest sensible Berührungspunkte aufweisen.
* Kontrolle erlangen über die Ergebnisse, deren Steuerung und Qualität sowie die planmäßige Erreichung der Ziele.

Natürlich setzen diese fünf Handlungsfelder voraus, dass die jeweilige Führungskraft oder der Entscheider die dafür notwendige Charakterstärke und Weitsicht mitbringt. Eins ist bei allen Change-Prozessen essentiell: Je mehr die Mitarbeiter verstehen, worum es konkret geht und warum sie ihre Ärmel hochkrempeln sollen, umso höher die Akzeptanz und Bereitschaft, mögliche Durststrecken bereitwillig zu durchlaufen. Dann lassen sich Ziele auch auf hohem Niveau und in der adäquaten Qualität erreichen.

Unabhängig davon, in welcher Phase sich Veränderungsmaßnahmen im Unternehmen gerade befinden, sie sollten auf die nächste Stufe gebracht werden: Get it done.

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Verantwortlicher für diese Pressemitteilung:

Dr. Ralph Nolte
Herr Ralph Nolte
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Ralph Nolte ist Ökonom und Experte für nachhaltige organisatorische Veränderungen in Organisationen sowie Wirtschaftsmediator. Er arbeitet für führende Brands wie BASF, SAP, weitere DAX-Konzerne und namhafte Unternehmen aus Handel, Energie und Transport.
Als Manager in internationalen Konzernstrukturen und seit 2003 als Unternehmer, versteht er es, wie frustrierend es ist, vorhandenes Erfolgspotenzial nicht in vollem Umfang nutzen zu können.
Vor diesem Hintergrund bringt er heute erfolgskritische Vorhaben wieder ans Laufen. Begleitet als Mentor und Coach ergebnis-orientiert in Schieflage geratene Veränderungsmaßnahmen. Und übernimmt in Spezialeinsätzen als Interims- oder Krisenmanager Führungsverantwortung. Dabei behält er die Auswirkungen auf G&V und EBIT im Auge.

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